Medewerkers hebben duidelijkheid nodig over taken en verantwoordelijkheden

Erwin Crooy Erwin Crooy 27 februari 2018 53

Het is belangrijk dat leidinggevenden duidelijk zijn over wat ze van hun medewerkers verwachten. Er is namelijk vaak onzekerheid bij werknemers over hun taken en verantwoordelijkheden. Dit stelt gedragspsychologie en coach Manon Bongers op de site van Management Team.

Bongers coacht regelmatig werknemers die zich overbelast voelen. Zij hebben vaak een (te) groot verantwoordelijkheidsgevoel. Dat komt door het idee dat anderen heel veel van hen verwachten, waardoor ze op hun tenen lopen. Deze medewerkers vertellen Bongers dat ze te veel werk hebben. “Als ik vraag of het duidelijk is wat er precies van hen wordt verwacht, is het antwoord: ‘Dat weet ik niet precies. Ik voer alle voorkomende werkzaamheden uit waarvan ik het idee heb dat ze van mij verwacht worden.'”

Onzekerheid

Bij onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden, gaan medewerkers volgens Bongers zwemmen. Dat zorgt voor onzekerheid. De medewerkers stellen zich hoge eisen en geven zichzelf op hun kop als ze die niet halen. Ze vinden het stellen van prioriteiten en het aangeven van grenzen moeilijk. “Of ze durven helemaal geen actie meer te ondernemen en richten hun verwijten op anderen. Onbewust belanden ze in hun vertrouwde ‘overlevingsstrategie’ en komen klem te zitten.”

Overlevingsstrategie

Onlangs coachte Bongers Paul, een projectmanager, die met een dergelijke werksituatie te maken had. Het gezin waarin hij opgroeide, kende vaak onrust, spanning en onduidelijkheid. Hij had een onberekenbare vader en een moeder die niet durfde in te grijpen. Paul wist daardoor niet waar hij aan toe was. Voor aandacht en goedkeuring van zijn ouders maakte hij het anderen naar de zin en ging hij confrontaties uit de weg. Dit was zijn overlevingsstrategie.

Goedkeuring van anderen

De persoonlijke geschiedenis van Paul leidde ertoe dat hij het niet de moeite waard vond om voor zichzelf te zorgen. Als compensatie voor zijn minderwaardigheidsgevoel werkte hij heel hard. Daarnaast was hij heel streng voor zichzelf, zodat hij zichzelf geen verwijten hoefde te maken. Paul was afhankelijk geworden van de goedkeuring van anderen. Hij had veel erkenning en waardering van anderen nodig om overeind te blijven. Op zijn werk gedroeg Paul zich volgens de overtuigingen die hij in zijn jeugd had ontwikkeld.

Wederzijdse verwachtingen

Bongers: “Tijdens de coaching stonden we stil bij onderzoeksvragen als: ‘Wat wil ik?’, ‘Wat zijn mijn behoeften?’, ‘Wat zijn mijn talenten en kwaliteiten?’, ‘Wat zijn mijn zwakheden?’ en ‘Waar word ik blij van?’. We spraken met elkaar af dat Paul zijn eigen verwachtingen over zijn taken en verantwoordelijkheden op een rij zou zetten.” Paul ging na deze inventarisatie met zijn direct leidinggevende praten over afstemming van de wederzijdse verwachtingen ten aanzien van zijn taken en verantwoordelijkheden.

Autonoom gedrag

Tijdens het coachtraject kreeg Paul inzicht in zijn overlevingsstrategie. Met intensieve begeleiding lukte het hem om geleidelijk zijn overtuigingen en zijn gedrag te veranderen en zich niet meer afhankelijk te voelen van de goedkeuring van anderen. Hierdoor ging zijn afhankelijke gedrag langzamerhand over in autonoom gedrag.

Onveilig

Volgens Bongers werd het onzekere gedrag van Paul extra geprikkeld door de onduidelijkheid over zijn taken en verantwoordelijkheden. “Dit voelde voor hem ‘onveilig’. Onveiligheid, negatieve stress-situaties, moe zijn, niet lekker in je vel zitten en je storen aan gedrag van een ander zijn aanleidingen om vanuit je overlevingsstrategie te gaan handelen.”

Duidelijk kader

Voor leidinggevenden is dan ook belangrijk om duidelijk te zijn over de taken en verantwoordelijkheden van hun medewerkers. Vanuit dat duidelijke kader kunnen ze hun medewerkers de ruimte geven om zich te ontplooien. “Praat regelmatig met hen, en doe dat met aandacht. Zo kunnen je medewerkers ervaren dat ze belangrijk zijn en dat het betekenisvol is wat ze doen”, raadt Bongers aan.

Bron: MT.nl

Reacties